杰出的经理升官成副总，不再继续做经理;而继续做经理的，多半是做不好现职而无法升迁的人。这样下去，组织里每个位置都是升不上去，或是不适任现职的人——这就是彼得原理。
银行中有一个怪制度，就是服务好的行员会升迁做主管到后面盖图章;而服务不好的行员，因为升不了官，继续留在第一线服务客户。结果，在第一线服务客户的，要么是没经验的新手，不然就是表现不好的老员工;凡是第一线表现良好的员工，就被调成第二线的主管，从此不再面对客户。
软件公司好像也是如此，举凡程序写得好的程序设计师，就会升任为经理;而程序写不好的员工无法升迁，留在基层继续写程序。结果，留在基层写程序的，要么是新手，不然就是程序写不好的设计师;凡是表现良好的程序设计师，就被调任成主管，从此不再写程序。
如果这个现象再发展下去，就是做得杰出的经理，将会升官成副总，不再继续做经理。而继续做经理的，多半是做不好现职而无法升迁的人。这样下去，一个稳定的组织里，每个位置都是升不上去，或是不适任现职的人。
每次升职，思考模式都要跟着升级
这个现象早在劳伦斯 • 彼得(Laurence J. Peter)于1969年出版的《彼得原理》(The Peter Principle)一书就发现了，也就是人们会受限于自己的能力特质，升迁到一个无法胜任的位置就停住了，导致组织中到处充满了不适任的员工。
劳伦斯 • 彼得告诉我们，企业不应该以升迁做为奖励的方式。例如，好的银行行员可以继续做行员，但是待遇需要比照经理;厉害的程序设计师可以继续留在基层写程序，待遇甚至可以比照副总。如此一来，彼得原理的现象就可以稍微解除。
不过，当经理人所在的组织仍以升迁做为奖励途径，就要注意每次的升迁，都代表着自己能力与特质需要改变。
通常基层员工之所以优秀，是因为他注意琐碎事务的逻辑关系;但高阶主管之所以成功，是因为他强调直觉的人际关系。如果升迁后自己的特质没有改变，可能就会成为下一个彼得原理的产物。或许，对一个升迁的经理人而言，“换了位置，一定要换脑袋”是很重要的。
在组织中，不同阶层的人应该有着不同的脑袋。听说有一位贵妇到精品店买东西，买回去觉得不适合，第二天来退货，不料基层店员说：“我们公司的政策是货既售出、概不退还。”贵妇搞不过店员，就大声嚷嚷要老板出来!老板在后台听见了，一见贵妇是大户，急忙出来并马上改口：“退，当然退，谁说不可以退货的?”但店员还很生气地跟老板说：“你怎么这么搞不清楚，你不是才告诉我们不接受退货的嘛?!”
谁才是搞不清楚的人?
升迁到不同职级，你必须学会的事
基层员工的脑袋通常是“搞不清楚的清清楚楚”——搞不清楚的是不知道老板的想法，清清楚楚的是做事的细节。
员工没有错，只是搞不清楚为什么要那么做。公司有标准作业程序，但那是应付一般的标准状况，眼看就要得罪一位重要客户，这不是标准状况，当然不适用标准作业程序。
“搞不清楚的清清楚楚”的人最爱说按规定要如何。基层经理人应该按制度来做事，只是他们搞不清楚，组织不是为制度而存在，应该是制度为了企业组织而存在。
当你升迁成中阶主管时，脑袋就要变成“搞得清楚的清清楚楚”──你要先搞清楚老板的想法，再去清清楚楚地做事。如果你凡事按制度来，你就是彼得原理的产物。
中阶主管知道，制度不是目的，制度是帮助企业完成使命的工具，当老板的意见与制度不一致时，通常改的是制度，而不是老板的想法。听起来很狗腿，但企业中不正是有能力又狗腿的人升官吗?
当你有机会成为高阶主管，就要学习“清清楚楚的搞不清楚”——清清楚楚的是企业的方向，搞不清楚的是对人对事的细节。
高阶主管面对的情境常常不是标准状况，搞不清楚是为了给自己留弹性，但是心里却是清清楚楚地在盘算。他们知道“难得糊涂”的重要性，得饶人处且饶人，和气不就生财了嘛。
大学生没有老板，若不用功读书，以后就会成为“搞不清楚的搞不清楚”。研究生渐渐知道你的指导教授就是老板，开始学习如何取悦老板，所以毕业后有机会当中阶主管，是“清清楚楚的清清楚楚”。
