前一段时间，笔者观察到一个现象，茅台经销商不堪压力纷纷转让茅台专卖店。在这一轮高端酒调整中，尽管茅台唯一保持顺价，但专卖店经销商生存状况在这轮危机调整中并没有得到格外“眷顾”。茅台专卖店，只是当下专卖店渠道现状的一个缩影，如果将目光放到山东，在青岛、在济南，甚至已经迎来“关店潮”。专卖店渠道呈现的是行业变革下的趋势性危机。
于是，我们不得不去思考，为什么曾经风风火火的专卖店，如今生意惨淡、经营亏损、甚至濒临关店?
过去，没有严格意义上的酒水专卖店，更多的是小型“烟酒店”。酒水专卖店是在行业高速发展中，渠道运作精细化、专业化趋势下产生的“特通渠道”。同时，伴随着政务团购的兴起，其高端化趋势越发明显，店面规模大、产品档次中高档、工作人员专业化程度高。
包括全国性品牌专卖店，如茅台、五粮液、国窖1573、水井坊、梦之蓝、郎酒等;其次，一些区域强势酒水品牌的专卖店也是越来越多;除酒企开业的专卖店以外，像泰山名饮等专注酒水销售环节的专卖店品牌逐渐成为专卖店阵容中的主力。酒水专卖店在销售终端上将酒水市场进行了细分，这也是酒水市场繁荣景象下的顺势而为。
酒类专卖店布局中高端团购市场，兼做零售经销，此外还能起到一定的形象展示作用。但是，由于酒类专卖店对团购的高度依赖，所辐射及服务的只是一个小众消费群体。在泡沫挤掉之后，我们理性地去思考，在过去高速发展中的酒水专卖店渠道也呈现出诸多问题，同样也是这些问题导致其“辉煌时候，躺着挣钱;潮水退后，近乎裸奔”。
第一，过分依赖政务团购资源，而 “靠政务关系”卖酒的时代已经过去。不可否认，我们的企业在过去操作团购渠道，开设专卖店，吸收了一批有政府人脉资源背景的人，操作手法甚至与“腐败”结缘，专卖店近乎成为一个吃“政策饭”的封闭渠道，严重脱离市场经济轨道。同时专卖店受上游品牌的牵引很大，如果上游品牌的销售状况出现变故，专卖店会受到直接的影响。当行业回归到一个相对市场化的市场，专卖店如果不进行业务转型，势必走向灭亡。
第二，专卖店销售酒品价格虚高，与市场脱节。专卖店通常会被要求在产品结构上与厂家的品牌保持一致，产品结构单一。专卖店销售为展现品牌形象，同时面临群体属于“面子消费”群体，他们买酒属于“求人办事”以及公款消费，其对于价格的敏感程度不高，“有价有市”，因而纷纷追逐高利润。但伴随着经济环境、政治环境发生变化，专卖店销售产品的消费价值必然会回归，回归到理性的价位，虚高的东西肯定要落下来，专卖店的利润空间会被压得越来越小。而酒水专卖店因房租、人员管理以及其他经营成本支出不断攀升，部分专卖店甚至会入不敷出。
第三，专卖店的服务和体验功能在过去没有充分发挥，在性价比考量之下，其渠道优势并不明显。对于白酒而言，专卖店的作用包括三个方面：对企业来说，它有销售职能;对消费者来说，它有品牌担保职能;在企业和消费者之间，它能起到顾问的职能。由于没有建立消费体验，企业也无法通过专卖店来削减信息不对称，更没有办法去教育消费者，专卖店大多只成为一个形象展厅而已。嫁接团购资源可能是目前酒类专卖店存在的最为合理的成分，但如何转型让专卖店承载地面宣传、消费体验功能更为重要。
过去几年，专卖店数量迅速增加，以名酒为例，甚至在一个地级市场，开设几家专卖店，相互挤压生存空间，竞争激烈。越发激烈的竞争让一些实力不够的店面关闭，但同时市场需求肯定会使得部分专卖店能够生存下来。这便是专卖店市场行业净化及洗牌过程。而专卖店渠道不会最终消亡，因为团购不会消失，专卖店在团购中是企业与消费者沟通交流的平台，具备存在的合理性。但对于企业而言，发展团购业务要在正确的方向、合理的界限内，专卖店能承载部分功能，其他的还要走正常的市场化流通管道。
区域名酒专卖店转型之道
对于区域名酒品牌的专卖店而言，受制于整体品牌力制约，其专卖店主要依托于省酒品牌、区域强势品牌而存在。包括厂家自营专卖店和代理商开设的专卖店。厂家自营的专卖店往往是以企业中高端品牌为推广点，是区域市场企业高端品牌形象的窗口，同时部分也承担了区域办事处业务接洽智能，例如在山东：扳倒井酒业有“国井专卖店”、景芝酒业有“一品景芝专卖店”、还有“古贝春”专卖店之类;而在安徽、江苏、河南等地，区域强势品牌的专卖店数量也不在少数。
而代理商开发的专卖店，往往依托于区域代理商或团购经销商背后的团购资源，承载品牌宣传的功能外，往往也是代理商经营业务的场所，厂家提供相关运营费用支持。相对于名酒品牌专卖店而言，区域名酒品牌专卖店因经营产品价位不完全是“高端价位”，长期以来也不是销售走量的核心渠道。虽受政策影响相对较小，但同样面临着经营困难，专卖店渠道对于厂家或经销商攫取销量微乎其微。对于区域强势而全国弱势的企业而言，如何重新定位专卖店渠道，如何界定专卖店与传统渠道之间的关系，厂家自营专卖店如何重新规划，如何协助专卖店经销商实现经营转型是摆在企业面前的核心问题。笔者以此为出发点，谈几点看法：
第一，不是所有的企业都需要专卖店，甚至是绝大部分企业不需要开设专卖店。
对于一线名酒而言，其目标消费群相对高端，产品的礼品属性凸显，对于“产品保真”以及购买渠道的环境要求较高，因而在运作区域市场时通常会开设专卖店，供消费者购买。而对于区域强势品牌而言，其主流产品多为大众价位通路产品，消费者更多会选择大众传统渠道进行购买，专卖店承载的销售功能并不凸显。
对于省级酒企业或中高档、偏政商务招待、品牌有相当基础的企业，可运作专卖店，但专卖店不可能替代传统经销商的职能，因此只是补充。而对于部分区域性酒企，甚至是依托一个县级市场生存的酒企，则完全没有必要。过去靠“地方保护”和“政务消费”推动，专卖店或许能够生存，但现在的环境下，缺乏品牌力，消费者根本不会认账。因而，从回归大众消费，回归传统渠道角度而言，区域强势品牌在运作团购季专卖店渠道上，不应耗费过多精力及资源。
第二，专卖店业务方向从过分依托“政务团购”向“社会化团购”以及零售转型。
非市场化的营销模式，多是在趋势驱动下畸形产物，伴随成长的环境发生变化，要么消亡，要么被调整。团购渠道消失的可能性不会太大，但会由原来的主流性渠道演变成补充性渠道。伴随着团购渠道由政务性、关系型团购转型向市场化、大众化团购过渡，其核心终端渠道——专卖店也要进行转型。
以政府团购为主导的、缺少腰部产品的、过分依赖节日性出货的专卖店生存希望渺小。厂家在运作专卖店时，需要重新规划，要以挖掘日常社会化团购资源作为业务开展的核心方向，改变过去“业务窗口”式经营模式，放大专卖店品牌传播、消费体验的功能。围绕婚寿喜宴、家宴等消费需求，以专卖店为线下体验场所，与消费者充分沟通交流。例如，厂家可以将专卖店纳入到消费者活动中，吸引消费者来店参观，对于企业开展个性定制业务传播推广也是不错的平台。
第三，从产品设置上，不但要有高端形象产品提供高额利润，更要凸显大众消费主流价位产品布局实现走量;同时创新礼品装、个性化定制产品类型，提供多元化消费体验。对于区域强势品牌而言，在“黄金十年”，其高端产品未能成为销量的核心，高端仅仅是形象补充。在高端白酒消费市场持续低迷的环境下，专卖店单纯运作“高端、大气、上档次”产品毫无意义，消费者进店之后只能望而却步。因此专卖店产品除做到企业产品系列展示的同时，更要凸显出大众价位产品的陈列出样，价格做到亲民，改变过去过分“虚高”的消费认知。只有这样，结合专卖店的“厂家优势”、“保真优势”，才能真正存活下去。
第四，从消费者推广上，依托于社会化团购业务发展，专卖店日常经营必须建立健全客户服务体系，以消费粘度建设为目标，而逐渐摒弃过去服务“政务消费”的行为习惯。
一个健全的客户服务体系，是保障团购可持续性发展，建立消费忠诚度的基础。拥有更为专业、更加贴合现代消费者需求的团购队伍，依靠组织系统，体质管理、服务系统进行团购销售、服务，而并非仅仅依靠个人能力与个人关系。
首先，根据不同的消费群体、不同的消费需求和不同的用途，给客户推荐不同的产品，既要保证产品质量、品牌有足够的“面子”，还要在价格上慎重考虑。其次，是客户档案的建立、大数据的分析与应用，为客户提供深度服务。通过组建会员俱乐部、“微信好友圈”、开展“圈子活动”等形式与消费者深度交流，弥补企业在传统渠道与消费者沟通交流不便、不足的缺陷，搭建“粉丝平台”。
第五，厂家对于团购经销商，要建立新的专卖店合作及盈利模式，鼓励经销商将专卖店开到高档社区商业街、核心商务区写字楼，打造“小而美”的社区店、店中店，厂家利用互联网思维连接专卖店进行整合运作，由企业调度，经销商负责日常经营。
受酒店自带率不断提高以及消费者白酒消费碎片化趋势影响，将终端建立到消费者生活、工作的场所附近，更加有便于捕捉消费者和进行品牌宣传。同时，依托于社区和工作区的烟酒店，消费者相对固定，更加容易建立客情，形成稳定的消费群，便于针对他们开展服务活动。另外，依托于社区专卖店，企业可以重点开展“社区品鉴”、“粉丝赠酒”等新型消费者推广活动。总而言之，专卖店开不到消费者的视野里，传播推广做不到消费者心里，专卖店业务就很难有大的突破。
区域名酒运作专卖店渠道，一定要与名酒专卖店严格区别，更加面向大众，更加凸显本土化运作优势。无论是厂家自营还是代理商开设，专卖店不仅是形象，更要走量，要将专卖店打造成为常规烟酒店的“样本”，而不是孤立来运作。实质就是要求专卖店“回归大众消费价值，推动销售服务转型”。
