解析汇源销售渠道的诟病

　　短板理论告诉我们，决定木桶盛水量的多少不是由最最长的那块木板决定，而是由组成木桶的最短的那块模板决定的。自可口可乐并购汇源失败后，汇源果汁在资本上赌赢过德隆、在国内市场上赌赢了纯果汁、在产业链上赌赢了上游布局，却在可口可乐收购失败后输了渠道。

　　诟病一：粗放的渠道管理

　　任何一个厂家在做市场时，都应该首先充分了解市场，才能下达合理的销售任务，这才是科学的渠道管理方式。然后汇源在给经销售下达销售任务时，却显然过高。

　　2008年郑州市高经理将不成气候的郊县市场销售份额做到了400多万，本来是皆大欢喜之事，可是到了年底，让他惊讶的是厂家给他分派了下一年的目标任务——1100万。当他投入了大量的人力、物力、财力运作汇源产品终于看到成效的时候，市场却被拆分了5份。

　　厂方渠道管理存在问题，市场上窜货现象严重，郊县经销商的利益受到损伤，经销商求助无门，扭转局面又力不从心，陷入了一个恶性循环，渠道受到严重挫伤。

　　诟病二：浮躁的一线人员

　　汇源厂家内部业务员一门心思盯着给经销商下任务，却不擅于与经销商共同做市场，在代理产品时曾经洽谈好的政策与运作方法都不能执行到位，很伤害经销商利益。这也直接导致了汇源的业务人员从上到下很浮躁，沉不到市场上去。

　　此外，人员流动频繁也是让经销商很困扰的一点。人员的更换给经销山本刚留下了一堆算不清的“烂帐”，在市场运作前期有很多费用都是经销商自己垫付的，然而在频繁更换大区经理的前提下，这些账目都是不成立的，这让经销商很尴尬。

　　解决的途径只能是向厂方提出书面申请，而这些申请不仅程序繁琐，而且一拖再拖，总是会出现很多理由阻碍着费用的落实。

　　诟病三：动销不力库存大

　　饮料作为季节性很强的快消品，往往每年二三月企业就要开始做旺季的准备工作了，最迟到五月完成铺货，在五月到八月份期间进行终端促销。对于新品而言，至少三个月事件的促销工作非常重要，这是决定动销环节能否通常的重要节点。只有动销环节通畅了，经销商有了回转支持，才有充分的积极性保证整个销售节节的业务指标能顺利完成。

　　在这个旺季，与其他产品相比，汇源的促销工作却效率低下，并且严重滞后。

　　评论>>>

　　汇源为了打造全产业链作出的种种努力，坐拥30多家现代化制造工厂、400多万亩标准化示范果园，但我们也看到了与之不相称的市场层面的乱象。

　　汇源的销售诟病启示我们：当产业链中销售网络环节出现了偏差甚至脱节，如何能反哺企业打造的战略价值竞争力？面对渠道混乱逐渐形成的黑洞，企业的产业链价值又是否会被吞噬殆尽？

　　这些不仅仅是一种单纯的厂商关系的冲突与矛盾的体现，而是应该让汇源果汁、甚至让业内深刻反思与讨论的沉重话题。