对省级市场数一数二的区域领导酒企来讲，生存重要，发展更重要，没有发展的生存隐喻着明天的苟延残喘。
过去，区域领导酒企的主要发展路径是开疆扩土，也就是行内常言的“全省化——板块化——全国化”，但是白酒业的新常态对这一路径形成了巨大障碍。那么，区域领导酒企应该如何展开“攻势”，如何打造创新发展极呢？笔者认为，平台化很有可能是省级区域领导酒企的未来增长战略。
具体来说三个步骤：
首先，重新审视和评估销售渠道网络。
白酒企业出于合法避税的考虑，一般都实现了酿酒公司和销售公司的分离，相当于酿酒公司是“造车”的，销售公司是“修路”的。但往往销售公司修的路是专属路、专用路，只允许跑自己酿酒公司造的车，甚至设立了收费站。
销售公司修的路一般也是为车匹配的，比如洋河修的是国道，景芝修的是省道。问题来了，国道上难道只能跑宝马，省道上难道只能跑奥迪？修更远的路是提高造车效能的方法，跑更多的车难道不是提高路效能的方法？
新常态下，区域领导酒企更要从产品式增长向市场式增长转型，重新审视和评估销售渠道网络价值，向“路”要贡献，以创新增长点创造性发展。
其次，销售渠道网络的定位、升级和重构。
不要试图把东西卖给所有消费者，也不要试图修所有的路。区域领导酒企就是修省道的，不要跟交通部修国道的比“远”，不要跟市县修村村通的比“密”，做最好的省道所有者就够了。
定位省道专家后，很重要的命题就是如何让路科学、合理，以保证车在路上跑得更快？最简明的方法是将省道升级为高速公路。
从区域领导酒企当前的可操作性看，两个路径很重要：
1、以中高档酒为主，就要抓好省会、地级市、县城的城市型市场终端，辅以移动互联网的O2O技术工具，实现目标消费群体的会员制管理；
2、以中低档酒为主，就要抓好县乡的分销体系建设，实现密集经销、广泛分销、全面铺货。
厂商关系的重构和价值链的再造，将是微利时代中国白酒业深度调整的关键点。
第三，销售渠道网络的效能最大化利用。
主导经销商、优质分销商、黄金网点为什么愿意或必须卖区域领导酒品？因为领导酒品是畅销货，能带来顾客，能带货。主导经销商、优质分销商、黄金网点为什么不情愿卖区域领导酒品？因为畅销货不赚钱，领导酒品微利。微利时代，基本修好路，甚至是高速公路的区域领导酒企该怎么增收增效？
实际上您已经知道答案：找更多的车，找更好的车，让他们跑我们的路，收过路费就好啦。更多的车，就是更多的白酒相关品类，如葡萄酒、啤酒、食品；更好的车，就是更有性价比、更有盈利性的产品，如进口葡萄酒、进口啤酒、进口食品，特别提醒关注中国酒业“小而美”的特色酒。
这样一来，销售渠道网络就平台化了，区域领导酒企就平台化了。深深植根本地化市场，牢牢抓住盈利性渠道，按需服务忠诚度顾客，继续区域为王！